第1270章 1251.激進的新架構
智翱召開了自成立以來的首次管理層大會，所有中高層管理全都放下手上的工作，從全國各地趕了過來。
會議通知說得很明確，這次大會只有一個議程：由喬木做關於公司組織架構全面改革的詳細通報。
這次改革並非突然襲擊，從畢馬威的工作組入駐開始，這件事就不是秘密了。
這段時間，喬木更是頻繁找到各位公司高管，或兩人或多人，進行了反覆、密集的交流與磋商。
而不久前公司正式推行3-2考核制度與管理者-2制度起，論壇上就有人推測公司即將進行組織架構改革了。
理由也很簡單：現有的金字塔式組織架構，越往下越臃腫，每個基層管理者都帶著一大堆兵，每個中層管理者都同時分管著多個項目組或工作組，之間甚至毫無業務關聯。
這種情況下，每次對基層管理者的3-2考核必然會興師動眾，讓基層員工疲於應付。而管理者-2考核，對中層管理者而言也將是一場災難。
所以改革組織架構、將中基層工作梳理得更細緻、劃分得更科學，也就勢在必行、迫在眉睫了。
不然等到下個月的首次新考核，整個管理層都得完犢子。
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喬木並沒有隱瞞，而是很痛快地給那篇帖子點了贊，並回覆說已經對中基層員工的憂慮有了充分的預估與了解，會在不久的將來確保解決這些問題。
這等於直接承認了公司將在不久之後迎來更大規模更深層次的改革。
所以這次管理層大會，沒有人感到意外，反而有種「靴子落地還蠻快」的安心感。
大會開始，喬木沒有任何客套，就直奔主題，通報了組織架構改革的新方案。
總結起來就是，他既沒有選擇效率與穩定兼顧的項目部制，也沒有選擇更加激進的矩陣式，而是在與公司高管與周蕾團隊進行深入交流後，在周蕾團隊的幫助下，選擇了一套前所未有的模式：
他決定同時兼顧項目部制與矩陣式！
這套極其激進的模式創新，最初既嚇壞了對公司組織架構有深入思考的部分高管，更嚇壞了畢馬威的項目組。
畢馬威中國區負責人甚至當天夜裡就訂機票趕到公司與他見面，希望說服他「保持冷靜與理智」。
這套模式一旦傳出去，一定會在業內引發軒然大波，之後只要智翱還活著，那些工商管理的學究們就絕不會將視線從這家公司身上挪開。
到那時，伴隨著這個被所有人用放大鏡審視、甚至顯微鏡研究的「經典案例」，畢馬威作為其深度參與者，必然也會飽受讚譽或詬病。
他一點都不在乎讚譽，畢竟他的事業已經到頂了。他害怕的是詬病，害怕的是畢馬威的牌子砸在自己手上。
那他的職業生涯就徹底完蛋了。
沒有人知道喬木與畢馬威中國區負責人聊了什麼，反正辦公室大門緊閉幾個小時後，對方就帶著助理風風火火地離開了，甚至都沒去見周蕾團隊一面。
有傳言說對方走的時候臉色鐵青、腳步虛浮，下樓梯時差點摔倒。
但也有傳言說對方離開時紅光滿面、精神煥發，仿佛中了兩億美元大獎一般。
真假難辨。
但喬木的意志也就此敲定下來，接下來整個畢馬威團隊都圍繞著他要求的新方案，進行了沒日沒夜的加班趕工。
那段時間，劃給他們的獨立工區中堪稱烏煙瘴氣，滿地都是來不及收拾的被褥，保潔每隔幾個小時就要從裡面收拾出一隻裝滿咖啡杯的等人高垃圾袋。
等大會前幾天時，偶爾路過那片獨立工區的智翱員工，隨便往裡面一瞥，看到的都是宛如遍地喪屍遊走的恐怖景象。
喬木對他們的工作很滿意，但他並不打算給他們發紅包。而是向他們承諾，合同結束後，如果他們願意加入智翱，入職職級最低也是P15高級專家，入職半年後即可申請競聘業務管理崗。
其中一些令喬木印象深刻的管理者，他直接向對方許諾了具體的管理崗位與職級，無需面試，無需競聘，入職即有。
這些崗位與職級，是他與周蕾私下商談敲定的。他已經與畢馬威達成諒解，在服務合同結束後，周蕾將正式從畢馬威離職加入智翱。
至於對方能帶走多少嫡系，那就看對方自己的本事了。
作為補償，智翱將額外給畢馬威一份旱澇保收的長期新合同，邀請對方長期陪伴智翱成長，隨時協助智翱把關規章制度與管理流程。
說回智翱的新組織架構，項目部制與矩陣式結合，看上去是相互矛盾的。
因為矩陣式架構，本質上是最常見的職能型架構的延伸，沒有項目的時候它就是職能型架構，有項目了，組建項目組了，才會無縫轉變為矩陣式。等項目結束、項目組解散，又會瞬間變回職能型。
而項目部制與職能型架構則截然不同，也無法相互轉化。但在周蕾團隊的巧妙設計下，新方案實現了二者的共存，至少是理論上實現了。
具體設計方案可以舉例說明：
智翱大部分部門都會維持目前的職能型架構。
假設現在公司需要制定一套虛擬股激勵方案，這套方案需要所有部門共同參與制訂，那就激活矩陣式架構，由公司委任的負責人從各個部門中抽調人手組建項目組。
等虛擬股激勵方案制定完成，得到董事會的批准了，項目組論功行賞、就地解散，矩陣式架構重新變回職能型架構。
但有些業務是長期的、龐大的、複雜的。
例如現在的ID1立項。這套低空綜合平台的最終目標是用一套兼容性極強的通用平台，滿足絕大多數行業與領域對作業無人機的需求。
這就意味著這個項目不能閉門造車，而是要與各個產業與領域的一線企業與專家深入合作，這樣它涉及的跨領域人才，甚至公司外合作機構，將是一個天文數字。
現在ID1的合作機構與企業，就已經有三十多家了。
其中就包括喬木在山西省新質生產力商業論壇上達成合作的通威股份。通威股份是國內頂尖的畜牧與水產飼料商，在獸藥、動保與育種領域也積極開拓，風頭正勁。
這個數量未來可能要達到數百家。這些不同產業和領域的工作，還不能徹底分割開，因為它們都是緊密圍繞同一套低空綜合平台進行的，分開了平台就散架了。
此外，這個項目也不是研發成功就能萬事大吉的，它得隨著那些行業的發展、需求的變化，不斷優化、疊代。
這就意味著只要這款低空綜合平台還沒有退市，沒被淘汰，這個龐大的項目組就必須長時間存在，而且必須隨時保持高度協同。
這樣一支跨企業、跨行業、跨產業的龐大團隊，既不是傳統的職能型架構能夠駕馭的，也不是矩陣式結構那些小規模的臨時項目組能夠應付的。
它想要穩定高效運行，需要的是項目部制架構下，規模龐大、五臟六腑俱全的事業部。
甚至事業部都遠遠不夠！
由於涉及大量外部企業與機構，真正能夠維持它的，只有更大規模的事業群。
在這個規模極其驚人的事業群中，屬於智翱的團隊，將與其他深度參與的外部公司，構建極其緊密的關係。這種緊密隨著時間的推移，甚至大概率會超越團隊與智翱本身的聯繫。
公司員工與外部的關聯遠遠凌駕於與公司的關聯，這聽上去就會讓管理者感到天然的不適甚至抗拒。
但這是沒有辦法的事情，不做出這種妥協與退讓，這套低空綜合平台就永遠不可能問世。
喬木不是來智翱當土皇帝的，所以他必須接受ID1這樣的事業群未來事實上會成為諸侯割據一方，甚至對他聽調不聽宣。
但ID1這樣的項目終究只是少數，絕大多數項目沒有這麼龐大、漫長而複雜。那些項目想要割據一方當土皇帝，就純屬想多了。
所以對於那些更小規模的項目，會根據它們的具體方案來決定是組建矩陣式架構下臨時的項目組，還是項目部模式下較為穩定的事業部。
比如消費級無人機的CD2項目，這個項目目前的計劃就是推出一款消費級室內無人機，沒有後續疊代的計劃。所以CD2項目就會是一個短期的項目組。
而需要適配智翱所有無人機產品，並且不斷疊代的AR眼鏡項目，團隊規模不大，但需要長時間存在，就會直接組建一個穩定的事業部。
項目部內部要如何進行人員配置，也會靈活調整。
像ID2配貨無人機事業部，預期規模較大，那就得五臟六腑全都配齊了，設計研發生產自不必說，營銷財務售後都得給它單獨配置。
而AR眼鏡事業部規模肯定大不了，而且都是隨無人機產品配售的，那就沒必要配置單獨的營銷與售後，這些由具體的無人機事業部一併負責就行。
此外，事業部內部，也不能是事業部管理層說了算。
喬木要求每個事業群與事業部內部同樣推行矩陣式結構，將事業部的業務管理下放到了具體項目組。也就是說，事業部內的員工，同樣既要接受事業部的職能管理，也要接受具體項目組的業務管理。
在這方面，他還有一些新的設想：目前的CD2項目只是一個臨時的項目組，項目完成後就會解散。
看上去靈活，實際上頗為可惜。因為整個項目團隊在合作中積累的經驗、養成的默契，都是極其寶貴的無形資源，就這麼被放棄了。
所以喬木設想可以直接設置一個穩固的消費級無人機事業部。
這樣一來，即使CD2項目組解散了，這些人如果對消費級無人機感興趣，還可以在相關事業部下繼續從事相關工作；
如果他們相互之間配合默契、合作愉快，也可以在消費級無人機事業部下，一起申請新的立項，組建新的團隊，再次合作。
這樣就能以極其靈活的方式，讓員工們自下而上進行自覺的優質資源整合，儘量避免公司無形資源的閒置、錯配與浪費。
總而言之，無論項目部制還是矩陣式結構，智翱都不會按圖索驥、照貓畫虎，而是會根據實際需求進行靈活的調整。
這就意味著，公司層面上既有項目部制又有矩陣式結構，而事業部內部又有另一套更小的矩陣式結構。
不僅如此，為了避免像ID2配貨無人機這種規模以上的事業部也自成一系，圈地自萌，喬木也將進一步強化之前頒布的活水制度。
未來在整個公司內部，無論職能部門還是事業部，都要無條件服從活水制度。任何試圖直接或間接阻撓活水制度的管理者，無論成功與否，一經發現直接解僱，沒有任何挽回的餘地。
也就是說，無論一名員工在哪個部門、哪個事業部，只要能通過目標崗位內部面試，他都能無門檻地調去任何崗位，不受任何門第影響。
只要能力夠，他們可以去任何想去的崗位、做任何想做的工作。
這樣一來，任何一名領導，都休想用權力去脅迫任何員工。員工也無需因為捨不得智翱的豐厚待遇，就忍氣吞聲。
此舉就是為了大幅降低員工對管理者的忍耐度，最大程度避免管理者拿著雞毛當令箭，將公司賦予的管理權公器私用。
（還有更新耶）