第1269章 1250.智翱的企業架構
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意識到這種可能性的周蕾，難以遏制地心跳加速。
如果喬總真的邀請她加入，她會拒絕嗎？
絕對不會！
她已經是四大之一畢馬威中國區合伙人了，她在諮詢界已經做到頂了，接下來無論做什麼都不可能更進一步了。只有從這個環境中脫離出來，進入全新的領域，她才有新的上升空間。
這一點她早就意識到了，這幾年也一直在苦苦尋覓機遇。但這幾年企業諮詢行業在國內整體遇冷，正處於轉型期的最艱難階段，有種姥姥不疼舅舅不愛的意思。
最初的企業諮詢公司沾了「商界的月亮還是西方圓」的光，在國內把普通的商業服務做成了近乎奢侈品。
來錢太快太容易，導致整個行業都格外浮躁，賺慣了快錢就不會賺慢錢了。
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隨著民族產業的蓬勃發展，國內商界整體進入了對西方管理學祛魅、強調本土化的階段，企業也漸漸發現，這些看似高大上的企業諮詢公司過於「不接地氣」。
說白了方案看著美好，就是無法落地。
這固然和行業習慣了快錢，沒興趣做長期陪伴有關。但另一個重要原因也是國內企業不願意額外承受方案落地的高昂成本。
再完美的方案也不是隨便一發布就行的，總要有人執行、有人貫徹、有人調整、有人監督。這些都是成本。
國內大部分野路子出身的企業家，並不真正理解「創意永遠是最廉價的，落地才是最昂貴的」這個道理。
於是企業不願意承擔落地的成本，就隨便試一下看看效果，有總比沒有強。時間久了，諮詢公司更不願意追求方案的可落地性了，更加敷衍了事了。做出來的方案越來越好看，卻也越來越不靠譜。
這就成了惡性循環。
這幾年行業深刻反思了這個問題，紛紛調低諮詢報價，同時開始強調長期陪伴與協助落地的重要性。
但客戶方還是不太能接受方案落地的高昂成本，畢竟國內商業還沒徹底擺脫野蠻生長，還沒到重視制度與管理的階段，這也是沒辦法的事情。
所以與十多年前她剛入行時，那些風光轉行、當高管、拿期權、走上人生巔峰的前輩不同，這幾年她能接觸到的資源與機會實在不怎麼樣。
她打小心高氣傲，不願屈尊，只能這麼熬著。
當她得知智翱在尋找諮詢夥伴，而且是罕見地高價尋找能夠長期陪伴、協助落地的諮詢夥伴時，幾乎動用了自己能撬動的一切資源、不惜一切代價幫公司拿下了這份合同。
之後更是在公司內部進行了激烈的廝殺，才搶到了這份活兒。
到了智翱，她也保持著高度的敬業精神與專業素養，以前所未有的精力投入到工作中。
她這麼拼命當然不是一心為客戶服務，而是為了給自己爭取一個機會。
畢竟像智翱這麼幼稚的客戶、這麼珍貴的機會，這次錯過了，就不知道要等到猴年馬月了。這行可不止有四大，畢馬威也不止她一個合伙人。
不過她看得出來，這位年輕的創始人在商業上、管理上足夠冷靜、理智的同時，也是個很念舊情的人。
即使那個在她看來只配去小型企業做人力資源工作的溫經理，對方也儘可能提攜、督促、挽救。
這讓她一度頗為忐忑，擔心自己是拋媚眼給瞎子看。
直到此刻，她終於隱約看到了勝利的曙光！
周蕾整個人都變得亢奮無比，原本打算就此告辭的她，屁股剛離開椅子幾公分，就立刻坐了回去。
她保持著高度敬業與熱心的姿態問：「喬總，還有一件事。關於企業架構改革一事，您有確切想法了嗎？」
說完她又補充：「我知道我們提供了很多套方案供您選擇，但幾乎所有方案都是從最基礎的三種模式中衍生出來的。我個人還是建議從另外兩種基礎模式中選一種就好。
「至於更加定製化、個性化的方案，最好還是放在日後根據實際情況逐步調整。這種事情不要試圖一步到位，步子邁得太大有弊無利。」
企業架構基礎模型就是三種：最常見的職能型，也就是我們常說的金字塔式組織結構；以及畢馬威力薦的項目部制；還有就是誕生時間不長、更加罕見的矩陣式組織結構。
智翱目前就是最典型的職能型結構。按照職能劃分部門，每個部門負責一塊單一的業務。
這套架構的優點就在於組織穩定、管理難度小、成本低，對管理者的個人素養要求很小。
壞處則是部門牆很厚，跨部門合作門檻高、難度大、不靈活；各部門往往自掃門前雪，面對突發狀況反應遲鈍。
這種企業架構適合兩種企業：規模較小、人數較少的企業，以及市場環境與產品線穩定、不需要開拓進取的企業。
而畢馬威力推的項目部制，則是根據業務劃分組織。
每個業務單元都有自己的研發、採購、生產、營銷，必要時甚至財務、法務、人資……可以說每個業務單元都如同一家獨立的子公司乃至分公司。
世上絕大多數高新科技企業，如大名鼎鼎的華為、騰訊，都是這種模式。
這套模式的好處是各項目部五臟俱全、協同作戰能力很強，業務能力、開拓市場能力遠勝過傳統的智能型架構企業。
壞處就是各個項目部自成一體，互不統屬互不溝通互不協調，而且往往會導致企業高層的話語權被弱化。
時間久了，那些實力強項目部很容易形成割據諸侯，為了自身利益反過來綁架公司決策，
甚至與兄弟項目部惡性競爭。
據喬木所知，08年新起點的改革就是朝著這個模式走的，所以才有了四大項目事業部。
但改革到了深水區時就被上面叫停了，應該是考慮到公司的特殊性，相比效率，穩定可控才更重要。
於是四大項目事業部的結構有了，但內里卻空空如也，就是個空架子，完全沒有項目部該有的齊備功能。
至於第三種矩陣式架構，則完全是畢馬威拿來湊數的。
這種架構的特點就是極其靈活。平日裡維持最傳統的職能型結構。有業務需求了，就委任一個負責人。這個負責人有權從各個部門抽調精兵強將組建項目組。
而那些被抽調出來的人，在接受這個項目負責人領導的同時，還要兼顧原部門的工作，接受部門領導的管理。雙方形成牽制，誰都別想單方面決定員工生死，將員工綁在自己的戰車上。
所以它的好處就是極其靈活，需要了就組建團隊；而且所有團隊都是臨時的，不需要了立刻解散。這樣就成功避免了項目部制可能導致的內部割據、尾大不掉。
至於壞處，當然就是這種雙重領導，一定會導致管理上的極度混亂。畢竟人的精力是有限的，部門領導與項目領導的利益訴求與工作安排必然不一致，一個說東一個指西，員工就會陷入迷茫、無所適從，在這種混亂中徹底耗盡心力。
這種混亂理論上是無解的，因為解決它的終極答案、管理學的終極追求——激勵相容，就如同真空球形均質雞蛋一樣，是一種不可能存在於現實中的理想狀態。
所謂激勵相容，就是所有人都可以盡情自私自利，只要能設計一套制度，讓每個人的個人利益訴求，恰好與群體利益訴求的某一面高度一致，就不需要強迫人們大公無私、捨己為人了……
所以目前知名企業中，採用矩陣式架構的鳳毛麟角，各個都是管理學學術圈重點觀察、研究的對象。
其中最廣人國人所知的企業，名叫大疆。
沒錯，中國一眾知名高新科技大廠中，只有大疆頭鐵，敢這麼玩兒。
喬木依然沒能給周蕾一個準確的答覆，他自己也沒有徹底下定決心，還在猶豫之中。
送走周蕾後，他也順著話題繼續自己的思考。
項目部制和矩陣式結構之間，說穿了就是效率與管理難度成正相關。
選項目部制還是矩陣式結構，完全取決於他對自己、對公司管理團隊能力上下限的判斷。
如果他對此有足夠的信心，就可以像大疆一樣嘗試矩陣式結構。矩陣式結構只是難，不是不可能。大疆都能在這套模式的基礎上取得碩果，沒道理他不行。
但如果他沒有那個信心，肯定就要選擇項目部制了。
仔細思索了小半天，直到想得頭暈腦脹，他也沒能得出一個確切的結論。
意識到這麼幹想下去不會有結果，他決定停止閉門造車，這幾天抽空與自己的高管團隊認真聊一聊，廣泛聽取大家的意見。
意識到這麼幹想下去不會有結果，他決定停止閉門造車，這幾天抽空與自己的高管團隊認真聊一聊，廣泛聽取大家的意見。
不過有一件事，他現在就能確認：接下來他將徹底為智翱鬆綁，讓這家公司回到它本應該的發展速度。
之前他刻意壓制公司的發展，是因為艾憶那一腦子黑科技見不得光。一旦公司發現，立刻就得把他倆人道毀滅了。
但不久前他已經從唐蒙那裡得知了公司真正關注的是什麼，也知道公司目前還沒有注意到他，還沒有想明白其中關節。
公司真正在乎的並不是科技如何躍進，而是維持自我同盟，確保智腦運轉。
也就是說，只要他能確保不影響自我同盟，那他怎麼搞黑科技，理論上都不損害公司、行業、世界的核心利益，就都能坐下來好言商量。
這對他來說是天大的喜訊！
既然如此，他也不打算客氣了，這就要徹底放開了，帶著智翱大幹一場！
喬木就這麼一邊思考一邊喃喃自語，一邊下意識寫寫畫畫，把自己的想法說了個七七八八。
「新起點只是燈下黑，他們遲早會查到你的。」上午還詛咒他去死、打定主意不再理他的碎星河，此刻又開口了。
「這行不可能沒有監視黑科技擴散的手段，否則技術濫用早就泛濫成災了，」對方冷言提醒，「唐蒙說的很清楚，是過去那些濫用技術謀私利的傢伙，沒一個敢猖狂到你這種程度，所以公司沒往這方面想。而不是你做得足夠隱蔽，騙過了公司的眼睛。」
「我知道，但那又如何？」喬木笑道，「等公司查到我時，我也把艾憶的事情、自我同盟的事情解決了。甚至在那之前我就解決了，公司可能也就不會查下去了。正好到那個時候，智翱也完成了前期準備工作，正式大放異彩，這不剛剛好嘛。」
「痴人說夢！」碎星河不客氣地訓斥，「你就能確定時間卡的剛剛好？如果就是新起點先發現你了呢？到時候你連挽回的餘地都沒有！」
「新起點有自己的工作方法與節奏，不會受我的影響，更不會受智翱的影響，」喬木搖著頭髮表不同觀點，「我是否為智翱鬆綁，都不會影響新起點發現我的時機，更不會影響我解決自我同盟這個麻煩的時機。」
他聳了聳肩：「如果真的那麼不巧，新起點就是在我解決這個大麻煩之前發現我了，那我是否約束智翱，是否為智翱解綁，都沒有任何區別，不是嗎？」
「哼！你倒是豁得出去，隨你吧！」碎星河丟下一句，不再說話。
喬木嗤笑：「你倒是嘴硬，明明是意識到我說的是對的，就是不承認。」
沒人回復他，仿佛他真的在自己和自己吵架。
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