第1268章 1249.全新的管理崗考核制度
3-2考核制度。
3是指每一次針對管理者的考核，都要由直屬上級、隔層上級與更高層上級同時進行，並且要業務部門與人力資源部門共同進行，儘可能避免私相授受或人事傾軋的情況。
2則是指每次針對管理者的考核，並非只看他的業績、只聽他的述職，還要深入他負責的團隊，向他的直屬下級與隔層下級匿名徵詢意見。
舉例說明，智翱即將改革的行政崗位級別，由低到高可以粗淺地劃分為專員-副主管-主管-副經理-經理-副總監-總監-副總-總裁這九個級別。
如果一個主管接受考核，那就會由分管他的副經理、經理與副總監，以及人力資源部相關業務人員進行共同考核。而他麾下的副主管與專員，都要對他進行匿名點評。
智翱當前所屬部門與人資部分別考核，直屬上級考核、隔層上級審核、更高層上級覆核的考核制度，效率肯定更高，但確實有失公平，而且很容易為不良行為提供生存空間。
相較之下，三級領導與人資部門共同考核、背靠背隱秘打分、下屬匿名點評的考核模式，會大幅增加管理層工作量，導致工作效率更低，但也確實能有效杜絕很多道德與合規風險。
所以從務實的角度出發，二者並沒有優劣之分，完全取決於企業所處階段、所面臨問題與實際需求。
周蕾結合自己這幾個月來對智翱的認識，尤其是各管理層的工作量與平均職業素養後，思索片刻就做出了判斷：現在直接推廣3-2考核制度是可行的。
不過她又額外問：「這套制度，需要降低人力資源部的評分權重嗎？我這兩天就能拿出新的核算公式。」
「權重確實要調整，」喬木說完卻話鋒一轉，「不過我要適當提高人力資源部的評分權重。」
周蕾有些愣怔。結合對方找自己來的事由，這個要求堪稱古怪，她甚至以為對方說反了。
但能做到畢馬威中國區合伙人，她絕非酒囊飯袋，甚至是職場翹楚，能力經驗都是一流的。
稍微深入一想，她就明白了對方的用意，甚至為對方這要求背後的殺氣騰騰感到一陣心驚肉跳。
如果以人資部當下的表現，增加人資部權重和把股份送給競爭對手沒什麼區別。
對方這麼決策，就意味著他已經不考慮徐徐改變、耐心糾正，而是打算對人力資源部下狠手了！
雖然已經和對方相處數個月，多次接觸、深入交流，但直到真正遇事需要決斷時，她才發現，自己還是低估了對方的果決。
看來自己也被對方年輕的歲數與和善的態度迷惑了，不知不覺間甚至忘記了眼前這位神秘的智翱創始人，也是一名合格甚至優秀的資本家！
「好的，我會在後天午休前將新的方案提交給您。」周蕾給出明確的deadline後，又看向文件中另一項改革方案。
管理者-2制度，就更簡單也更殘酷了。
它的要求是，企業任何管理者，都必須精通其團隊中，向下兩個級別任意崗位的工作內容。
當這個崗位的員工因故無法到崗，又沒有合適人選能夠頂替時，這個管理者必須能夠做到親自頂上去、無縫銜接且不打折扣，甚至要更優秀！
如果做不到這一點，哪怕他的管理能力再強，也休想得到提拔。
這個制度在絕大多數企業中都是反常識的。
大部分企業普遍認為，管理者需要的不是處理具體事務的能力，而是將團隊組織起來、確保他們各司其職、高效工作的組織管理能力。
這種情況下，要求管理者精通下級成員的工作任務，最終選出來的就是那些空有做事能力，卻完全沒有組織管理能力的老黃牛。
老黃牛，就不配做管理！這才是絕大多數企業管理者的共識。
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但喬木不這麼想。他認為，至少在高新科技行業，一個真正優秀的管理者，絕不應該是憑藉所謂的「管理能力」上位的。
在他看來，只有真正的專家，才有資格做領導。
憑藉管理能力上位的人，也許確實能把一支團隊管理的服帖、高效，但卻會讓這支團隊逐漸喪失創新的能力、動力與激情，最終歸於平庸，徹底泯然眾人，成為一顆顆毫無創造力的職場齒輪。
相反，那些業務專家也許沒法讓一支團隊保持和諧、穩定，卻能帶領團隊持續探索、創新。
前世大名鼎鼎的百度，它的掉隊與沒落就證明，管理者一旦脫離一線、喪失業務敏感性、只專注於揣摩人心，他們就一定會徹底喪失創造力；以他們為紐帶的戰略與執行就必然脫節；再優秀、再先進的創意與方案，也註定會淪為無法落地的擺設。
智翱是一家視創新為生命力的科技企業，喬木寧可容忍它管理上沒那麼順滑、氛圍上沒那麼和諧，也絕不能容忍它喪失創造力與創新的激情。
「我們要實裝到什麼程度？」周蕾問完主動提議，「我建議先只在提拔層面推廣，降職層面可以延後，比如半年左右？」
喬木想了想，點頭同意：「可以，就這麼做。」
管理者-2制度不只用於升職，還將作用於降職。任何管理者一旦連續兩次-2考核不合格，都會直接降級。
不過現在這項制度才剛起步，就拿它當成大棒肆意揮舞，對廣大管理層並不公平。所以設置一個延後生效期，讓管理者們有一個緩衝時間就很有必要了。
而且喬木真正的目標不是-2，而是-3-4。中基層管理者-3考核，高層管理者-4考核。
他也暗下決心，用兩年時間全面實現-3-4。
基層管理不能喪失創新力，手握企業戰略資源的高層更該如此。
他也不允許公司任何高管，時間久了地位穩了，就躺在功勞簿上混吃等死。
如果你不能時刻與你的團隊共進步，就請你下去，甚至請你離開，讓有能力的人上來！
智翱不會激進地搞管理層末位淘汰，但智翱的管理層也休想輕鬆吃老本，占著茅坑不拉屎。
確定兩件事都可行後，周蕾與喬木敲定了新方案的deadline，又問：「相關工作我們什麼時候與人資部做對接？」
喬木卻果斷搖頭：「不需要。這兩件事由你的團隊來推進，不用把自己當外人。」
聽到這還真不拿她的團隊當外人的要求，周蕾的心臟狠狠一跳。她敏銳地意識到了一種可能性。
諮詢機構內部結構非常扁平，外部業務量也非常有限，可以說整個行業能夠容納的合伙人數量極其有限。
那要如何確保新人有盼頭？那些前輩們都去哪了呢？答案就是：都跳槽去客戶企業了。
諮詢機構的項目負責人，在某一個項目中與甲方老闆對上眼，受邀跳槽直接加入甲方，甚至帶著一整支團隊完全加入甲方。這樣的例子不勝枚舉，甚至是行業常態、受各諮詢公司鼓勵。
而且也是這些諮詢公司拓展人脈、爭取長期優質客戶的核心手段，沒有之一。
畢竟我的人給了你，咱倆之間也算「挑擔」了……
喬總對自家人資部的不滿已經溢於言表、不加掩飾了。作為人資部的負責人，那位溫經理於情於理都不可能再在這家公司久待了。
那之後的人資部，就需要一位新的負責人。它的人選……
在智翱即將迎來架構模式大改造、人資部即將迎來大清洗的當下，想要從外面再找個合適的人選，顯然已經來不及了。這個攤子誰來了不得先熟悉個一年半載。
但有一個人例外，那就是她自己！
意識到這一點的周蕾，心臟又不爭氣地狠狠一跳。
（還有更新耶）