第626章 H-GDS

  第626章 H-GDS

  在美國，能給高管開出450萬美元基礎薪資的上市企業，用一隻手數都嫌多。

  理由也很簡單，為了避稅。

  美國國內稅收法典第162（m）條款規定，上市公司向CE0及其他三名最高薪酬高管支付的「非績效掛鉤」薪酬，每年超過100萬美元的部分不可在企業所得稅前抵扣。

  這意味著，如果一家公司給CE0發放450萬美元的底薪，其中350萬美元將無法作為公司成本進行抵稅，這直接增加了企業的稅務負擔。

  因此，絕大多數S&P500企業的董事會將CE0的底薪嚴格控制在100萬美元至150萬美元之間，而將剩餘的巨額報酬通過「績效獎金」或「股權激勵」的形式發放，因為後者通常享有稅務豁免權。

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  這就是所謂的Pay—for—Performance，績效導向原則。

  這樣的大環境下，美國高管薪酬結構兩極分化的情況可以說是相當極端。你可以看見年收入1.02億美元的蒂姆—庫克，基礎薪資只有300萬美金。而總薪酬1.41億美元的摩根大通掌舵人傑米—戴蒙，基礎薪資更是只有150萬美元。

  娛樂行業的商業精英們亦是如此，全球最大的現場娛樂公司LiveNation的掌門人麥可—拉皮諾2017年預估將獲得7000多萬美元的綜合薪資，但底薪僅為300萬美金。傳統廣播電視巨頭CBS的執行長萊斯利—穆恩維斯的綜合薪資為6840萬美元，而基礎薪資也是寒酸的300萬美金。

  與之相比，盧克—伍德的450萬美元基礎薪資，確實是縱觀整個北美商業界，都十分罕見的高價。

  再加上24個月後100%保證發放的500萬美元簽約獎金，盧克—伍德的年收入，接近1000

  萬美元。

  對於大型音樂集團的營運長來說，這種高薪，幾乎可以說是無法複製的。

  沒有人能夠面對這樣的高薪而無動於衷，哪怕是已經通過BeatsbyDre獲得了財富自由的盧克—伍德。

  誰會嫌錢多呢？

  而且，這份工作的穩定性，也是有協議保障的。在瀚音樂集團與盧克—伍德簽署的僱傭合約里，有一個遣散費條款，其中規定，24個月內，盧克—伍德不得以任何理由被董事會解僱。

  24個月之後，如果是被非正當解僱，他將一次性獲得約1800萬美元的現金補償。而且，這個條款背後，還有一頂黃金降落傘—這1800萬美元的現金補償，所產生的全部稅費，都將由公司支付。

  除此之外，瀚音樂還給予了盧克—伍德另一個類型的激勵。協議約定，在擔任集團營運長期間，瀚音樂集團可以幫助盧克—伍德成立一家隸屬於集團的合資廠牌，按照集團70%，伍德30%的比例分潤，並且每年會提供一筆500萬美元，且不可追索的運營與簽約預算。

  最關鍵的是，瀚音樂集團還承諾為盧克—伍德設立一個非合格遞延薪酬計劃，NQDC

  Plan，該計劃允許伍德選擇將高達80%的底薪和100%的獎金推遲發放。

  乍一聽，推遲發放，好像對雇員百害而無一利，但在美國的稅法體系下卻並非如此。

  這部分資金在發放前無需繳納個人所得稅，且能在帳戶內免稅複利增長。

  所以，本來就財富自由的盧克—伍德，完全可以延後提取這筆資金，以規避高昂的個人所得稅。

  由於NQDC計劃本質上是公司對高管打的欠條，在極端情況下，可能有賴帳的風險，所以，瀚音樂集團進一步表示，願意設立一個拉比信託，將伍德遞延的薪酬資金，存入這個不可撤銷的信託之中。這是頂級高管薪酬包里，不可或缺的標配安全鎖。

  瀚音樂的誠意給得足夠到位，加之Dr.Dre極力推動，盧克—伍德自然沒有扭捏的理由。MadCity的那次慶祝派對結束後沒多久，盧克—伍德便接受了邀約，以c00的身份，開始與韓易和Dr.Dre一道，為瀚音樂集團探尋最優的組織架構，以及核心高管任命和戰略薪酬方案了。

  三人組首先達成的合意，是建立「控股集團+三大核心支柱」的模式。

  瀚音樂集團的頂層，將是一家名為瀚音樂集團控股的有限公司，HanMusicGroup

  Holdings，Inc.，作為控股公司，其將負責集團層面的宏觀管理，包括：全球戰略、資本配置、集團財務、集團法務、投資者關係、企業傳播和全球人力資源。Dr.Dre出任的，就是瀚音樂集團控股的執行長，是集團的創意領袖和人才磁鐵。他的角色側重於最終的創意決策、吸引頂級藝人和行業高管。實際的日常運營，則會委託給他任命的集團總裁兼營運長，盧克—伍德。

  在控股公司之下，HMG的全部業務，應被劃分為三個垂直整合，權責分明的核心子公司。

  第一個是瀚音樂唱片，所有HMG擁有或合資的一線廠牌均在此子公司下運營，是集團的創意引擎和內容核心，全權負責發現、簽約和培養藝人，完成錄音製品的全部創意製作流程，並管理簽約錄音藝人的母帶版權。

  第二個是瀚音樂版權管理，負責管理簽約詞曲作者的音樂版權，其職能包括全球版權登記、版稅徵收，以及至關重要的同步授權，即向電影、電視、GG和視頻遊戲授權音樂使用權。

  第三個，則是瀚音樂全球分銷與服務，H—GDS。集團化改革之前，韓易把這部分業務暫時放在唱片公司下面，因為當時公司的規模與業務量都較小，還沒有達到需要單獨拆分出來的地步。但既然現在已經吹響了成為世界第四大音樂集團的進攻號角，那麼效仿華納的WEA/ADA，以及索尼收購的TheOrchard，將分銷服務單獨拆分出來成立子公司，就成為了一項迫切的任務。

  H—GDS在瀚音樂集團內部負責的工作，是全球實體和數位音樂內容的分銷工作，這其中包括供應鏈管理、流媒體戰略、數據分析、周邊商品銷售、活動票務銷售等等。建設獨立的全球分銷系統，不僅能讓HMG在未來海外市場的高速擴展中，避免使用競爭對手的分銷網絡，還能與第三方獨立廠牌簽約合作，為其提供分銷服務，從而擴大HMG的市場份額並產生額外收入。

  換句話說，所有的直營店都歸瀚音樂唱片管理，而如果有本地或者海外的加盟商想要融入瀚音樂集團的體系，就是由H—GDS負責溝通對接。

  H—GDS的成立，也標誌著瀚音樂集團全面擁抱大中台戰略。所謂的大中台，就是把H一GDS打造成一個所有一線廠牌都可以使用的，強大的共享服務平台，為前台所有廠牌提供世界級的發行、銷售、數據與商業變現能力。這種設計，既能避免各廠牌重複建設這些職能，造成人力資源和財務資源的浪費，又能通過集中化運作提升對下游渠道的議價能力。

  因此，所有與創意策劃和內容製作無關的附加業務，基本上都被歸到了H一GDS的體系下，形成了四大部門，商業與流媒體合作部、全球品牌合作與同步授權部、消費者洞察與數據分析部，以及獨立藝人與廠牌服務部。

  商業與流媒體合作部，在實體唱片時代一般被稱為銷售部。但到了2016年，由於實體唱片銷售的式微和在線流媒體收聽模式的興起，其職能已徹底演變為商業合作。核心任務，是管理與數字服務提供商的關係，爭取最佳的推廣資源。

  商業與流媒體合作部下面，劃分了三個業務組。

  第一個叫流媒體策略與歌單營銷組，毫無疑問，這是由韓易極力推動組建，且最為重視的業務組。

  作為穿越者的他很清楚，2017年是歌單經濟的爆發期，Spotify的「RapCaviar」或AppleMusic的「Today「sHits」等熱門歌單，能夠迅速讓一位寂寂無名的新人成為世界知名的紅星。

  所以，瀚音樂需要一個專門的業務組，負責與各大平台的編輯建立深厚的人際關係，定期推介瀚音樂的重點曲目。不僅如此，這個業務組還要負責創建由瀚音樂完全擁有和管理的歌單，並通過數據分析優化歌單在各大流媒體平台上的表現。

  第二個業務組，是數字帳戶管理組，主要負責維護與主要合作夥伴的商業帳戶關係，不僅是上傳歌曲，更包括制定聯合營銷活動。比如Spotify的獨家Session，AppleMusic

  的紀錄片合作等等。

  業務組下面，進一步劃分為三個小組。

  音頻流媒體組，專攻Spotify、Apple Music、Deezer、Tidal。

  視頻流媒體組，專攻YouTube。2017年的YouTube，仍是全球最大的音樂發現引擎，需專門團隊管理ContentID與GG分成。

  社交媒體商業組，對接Facebook、Instagram、Snapchat，處理音樂版權在社交視頻中的變現。

  第三個業務組，實體零售與D2C組。儘管實體衰退，但黑膠唱片這兩年都在逆勢增長，與此同時，實體的豪華版cD仍是高淨值粉絲表達對偶像支持的首選。因此，這一業務組的建立還是很有必要的，它主要負責與塔吉特、沃爾瑪、亞馬遜實體倉以及獨立唱片店的鋪貨。同時，還負責管理Direct—to—Consumer（D2C）電商平台，直接向粉絲銷售獨家周邊與唱片。

  與職能分工相當詳盡瑣碎的商業與流媒體合作部不同，全球品牌合作與同步授權部只有兩個下轄的業務組，同步授權組，和品牌營銷與戰略聯盟組。

  眾所周知，一首歌曲的版權分為兩個部分，音樂版權和母帶版權。包含詞和曲的音樂版權，仍由瀚音樂版權管理負責變現。而瀚音樂唱片旗下所有一線廠牌的母帶版權，則統歸H—GDS新成立的同步授權組來運營。隨著錄音版權收入占比的波動，將母帶同步到影視GG遊戲，以及藝人品牌代言，成為了利潤率極高的業務板塊。同步授權組將主動向好萊塢的音樂監督、GG代理公司及遊戲開發商推銷單首作品，或者多支作品整合在一起的授權包。

  舉個很簡單的例子，21Savage、Halsey、MadisonBeer和PostMalone分屬瀚音樂廠牌旗下的不同廠牌。如果由各個廠牌單獨進行母帶同步授權的談判，不管從效率、成功率還是議價能力上來說，都不如統一交給一個專門負責此項業務的團隊。

  而該部門的另一個業務組，品牌營銷與戰略聯盟組，則是負責促成藝人與品牌的深度合作。不同於簡單的貼牌，進入2010年代之後，音樂人與商業品牌合作的大趨勢是整合營銷，例如藝人出現在電視GG中，同時品牌贊助藝人的巡演，雙方互相成就。

  第三個部門，消費者洞察與數據分析部，基本上相當於足球俱樂部里的球探部門。下轄三個業務組，A&R研究組，利用Chartmetric，NetBigSound和BuzzAngle等工具，全天候監控SoundCloud、YouTube以及HypeMachine等平台的數據異動。目的是在藝人爆火之前識別出病毒式傳播的早期信號，為A&R團隊提供簽約線索。

  營銷分析與受眾畫像組，分析流媒體受眾的地理分布、年齡結構及跨藝人重合度。幫助市場部決定宣傳路線規劃，及數字GG投放的精準定向。商業智能組，監控市場份額、

  競爭對手動態及收入預測模型，為瀚音樂集團高管層的決策提供數據支持。

  H—GDS的最後一個部門，藝人與廠牌服務部，是瀚音樂服務獨立音樂生態的關鍵，主要對接那些不想簽署傳統唱片合約，只希望獲得發行渠道的成熟藝人或小型獨立廠牌。隨著數位音樂的興起，這樣無論如何也不願意放棄作品控制權的藝人變得越來越多，商業成績也越來越好。

  與其費盡心思收編這些死硬抵抗軍，不如跟他們握手合作，藉助他們的力量，進一步擴大瀚音樂的市場份額。畢竟，挑戰行業霸主的路上，每一支援軍，都能發揮作用。

  這是韓易的看法，Dr.Dre與盧克—伍德也表示贊同。

  因此，H—GDS將用一整個部門的力量，來為願意合作的獨立藝人和獨立廠牌提供全球數字發行管道、營銷工具套件及版稅代收服務。這些服務通常的收費，是總收入的15%—20%，用以報償瀚音樂集團的行銷費用。

  簡而言之，從某種意義上來說，H—GDS是比另外兩家子公司更加重要的主動脈。

  唱片公司負責創造內容，版權管理負責守護資產，而H—GDS，負責讓血液流動起來。

  沒有強大的分銷網絡，再優秀的音樂也只能困在錄音棚的硬碟里。沒有精準的數據分析，A&R團隊就只能憑直覺在黑暗中摸索。沒有品牌合作與同步授權的商業化能力，藝人的價值就永遠無法被充分釋放。

  更重要的是，當瀚音樂集團決定向海外市場發起衝鋒時，H—GDS就是那把開疆拓土的利刃。

  它既是攻城錘，也是後勤補給線。

  韓易很清楚，想要在三大巨頭的圍剿下殺出一條血路，僅靠簽下幾個超級巨星是不夠的。

  他需要的，是一套能夠碾壓競爭對手的基礎設施。

  而既然是意義如此重大的一條業務線，那麼瀚音樂集團招募的自然是市面上能找到的，最優秀的人才。

  H—GDS的首位掌舵者，就是這樣一位人才。

  他的名字，叫弗朗西斯—基林。

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  （還有更新耶）